A termékekhez kapcsolódó szolgáltatások kínálata napjainkra a termelő vállalatok fő differenciálási eszközévé vált, ami – a szegmentáción alapuló értéknövelés által – kihívásokat eredményez a minőség mérése és értelmezése terén. A szakirodalmi áttekintésen nyugvó kutatás fő célja, hogy felmérje a szolgálatosodási folyamat és a minőségfogalom átalakulása közötti kapcsolatot, valamint ennek tükrében a minőség értelmezésének lehetséges irányait, ezáltal további kutatások alapjául szolgáljon.       --- 3. rész ---

2.3 A minőség értelmezése termékek és szolgáltatások esetén

A korábban bemutatott, integrált termék-szolgáltatás csomagok kialakítása megkívánja, hogy a vállalat átalakítsa belső működését is, a szolgálatosodási folyamat sikere érdekében. Leiringer és Bröchner (2010) alapján a vállalatnak új termékmegoldásokat, technológiákat, új infrastrukturális hátteret, továbbfejlesztett működési folyamatokat és stratégiákat, vagy éppen új értékesítési és marketing terveket is ki kell alakítania az új üzleti modell implementációja során. A szerzők nem szólnak ugyanakkor konkrétan a minőségmenedzsmenttel való integráció fontosságáról.

Véleményem szerint azonban, amennyiben a vállalat nem csak egy elkülönülő, funkcionális részterületként tekint a minőségmenedzsmentre, hanem valóban a teljes vállalat működését befolyásoló, minőségközpontú hozzáállásról beszélhetünk, akkor a szervezet minden dolgozója számára világossá kell tenni, hogy mit tekintünk minőségnek. A szolgálatosodó vállalat esetében pedig a minőségi termék és a kielégített vevői igények fogalma átalakul.

A szegmentációs elméleteknek megfelelően, különböző fogyasztói csoportok különböző artikulált vagy látens igényekkel rendelkeznek. Amennyiben a fogyasztók kiszolgálásában a problémájukra nyújtott megoldás kerül a vállalat fókuszába – az előbbiek tükrében – különböző megoldáscsomagokat kell létrehozni az egyes fogyasztóknak (illetve fogyasztói csoportoknak).

A minőségi termék, illetve szolgáltatás létrehozására irányuló törekvések az elmúlt évszázadban komoly változáson mentek keresztül. A minőségellenőrzés a minőségbiztosításon át eljutott a teljeskörű minőségmenedzsment (TQM) megközelítéséig. A korábban csak esetileg történő vagy a folyamat végén esedékes minőségellenőrzéstől való eltávolodás azt is jelentette, hogy a teljes folyamatra, valamint az adott termékre, szolgáltatásra is a folyamatos fejlesztés és javítás elvét kezdték alkalmazni. Ennek hozadékaként a menedzsmentgondolkodásban a minőség kezdett elszakadni a termék fizikai megfelelőségétől, a technológiai paraméterek előírásokkal való összevetésétől. (Szabó és Nagy, 2009)

Ez a rövid történeti áttekintés számunkra azért is érdekes, mert azt mutatja, hogy a minőség folyamatosan szélesedő értelmezése kezdett teret nyerni a vállalati gyakorlatban és a szakirodalomban is. A TQM megközelítése ugyanis már alkalmassá teszi a vállalatot arra, hogy ne csak a vevő kifejezett, artikulált igényeinek feleljen meg, hanem a látens igényeknek is.

A szolgálatosodás fentebb röviden bemutatott koncepciója viszont azt üzeni számunkra, hogy a vevői igények gyakran nem szűkíthetők le egy-egy termékre vagy szolgáltatásra, ugyanis az igények integrált termék-szolgáltatás csomagokra irányulnak.

A minőségmenedzsment tulajdonképpen azt a vállalati alapvető célt szolgálja, hogy a vevők igényei és szükségletei kielégítésre kerüljenek. Ehhez azonban először meg kell ismerni a vevőket, és fel kell mérni azok igényeit. A következő lépésben lehet hozzárendelni az igényekhez az azok megvalósítását segítő eszközöket. (Turcsányi, 2014 alapján)

A szolgáltatások egyik alapvető modellje az ún. SERVQUAL, mely a vevői igények és az észlelt érték (szolgáltatás) közötti eltéréseket (réseket) veszi számba. (Parasuraman et al., 1988) Az e kettő közötti eltérés hátterében az húzódik meg, hogy a vevők irányába történő értékkommunikáció hibás, vagy a vevői elvárásokat rosszul dekódolta a vállalat, esetleg a vállalat által befogadott fogyasztói elvárásokat rosszul alakítják át tevékenységekké vagy rosszul hajtják végre azokat. Az említett rések közül egy adott folyamatban egyszerre több is jelen lehet, látható tehát, hogy a szolgáltatások esetében különösen nehéz a fogyasztói igények kielégítését állandóan biztosítani, a szolgáltatási folyamat velejárója a bizonytalanság. Mivel a szolgáltatásokat a fogyasztók szubjektív módon értékelik (nem standardok), ezért értékelésük függ a fogyasztó személyétől, illetve a fogyasztás idejétől és egyéb körülményeitől. A szolgáltatások minősége a fentiek következtében tehát nehezebben is értékelhető, mint a fizikai termékeké.

Garvin (1984) öt megközelítésmódot vázolt fel a termékminőség értelmezésére. Ezek tulajdonképpen ugyanannak a fogalomnak a lényegét kívánják különbözőképpen megragadni. Jelen munkámban úgy vélem, hogy érdemes kiemelni a felhasználó-alapú megközelítést, amely kifejezetten a vevő számára nyújtott használati értékre, illetve a felhasználó igényeinek kielégítésére koncentrálva közelíti meg a minőség fogalmát.

A TQM szemlélete jól összekapcsolható ezzel a megközelítésmóddal, ugyanis annak középpontjában a vevői elégedettség áll. A filozófia szerint a teljes vállalat működése szempontjából a vevői igények kielégítését kell szem előtt tartani. Elméletileg ez a felfogás kifejezetten támogatja a szolgálatosodási törekvéseket is, amennyiben abból indulunk ki, hogy a szolgálatosodás is a vevői igényekre való reakció. A TQM-filozófia és a szolgálatosodás kapcsolatáról azonban egyelőre nem készültek empirikus kutatások, melyek bizonyíthatták volna az előbb megfogalmazott feltevést.

Kijelenthető, hogy a fejlett minőségmenedzsment-rendszerek a folyamatminőség fejlesztésével erőteljesen törekednek a fogyasztó hűségének elnyerésére. (Yang, 2017) Később látni fogjuk, hogy jelen tanulmány primer kutatása is azt igazolja vissza, hogy a termék mellett megjelenő szolgáltatások különösen lényegesek a csalódás szempontjából, ezért észre kell venni, hogy a vevői lojalitáshoz elengedhetetlen, hogy odafigyeljünk az integrált megoldáscsomagokra. A minőségkoncepciók fejlődési iránya kapcsán azt láthatjuk, hogy a vevői érték, illetve a vevői igények kielégítése fokozatosan egyre nagyobb szerepet kapott. A minőségmenedzsment céljai tehát megegyeznek szolgálatosodási folyamat céljával, hiszen utóbbi – üzletimodell-innovációként – szintén a fogyasztói igények jobb, magasabb szintű kielégítését biztosítja.

Fentebb már utaltam a SERVQUAL-modellre, mely szintén kiemeli a vevői igények pontos feldolgozásának jelentőségét. Úgy gondolom, hogy érdemes azonban megemlíteni egy másik megközelítést tartalmazó szolgáltatásminőség-modellt is, a kereskedelmi szolgáltatások minőségéből és az észlelt értékből kiinduló, Sweeney et al. (1997) által megalkotott koncepciót.

Eszerint – a termék és az ár mellett – a funkcionális és a technikai szolgáltatási minőség is fontos, hiszen egyaránt a termék megítélésére hatnak (közvetve és közvetlenül is). Funkcionális minőség alatt azt értjük, hogy a szolgáltatás milyen módon valósul meg, és tulajdonképpen a szolgáltatásnyújtás folyamatának jellemzőivel kapcsolatos. A technikai minőség ezzel szemben a szolgáltatás végkimenetelét, eredményét, illetve annak megfelelőségét jelenti. Ebben a modellben tehát a minőséget három részre bontották a szerzők: termékminőség, funkcionális szolgáltatási minőség és technikai szolgáltatási minőség. Bár a szerzők alapvetően a vásárlásra való hajlandóság változását vizsgálták, általánosítva azonban mindez a vevői elkötelezettség és elégedettség kérdéskörével is kapcsolatba hozható, tehát elmondható, hogy a minőség mindhárom formája befolyásolja a fogyasztó által észlelt értéket. Bár a tanulmány eredetileg tehát nem kapcsolódik kimondva a szolgálatosodás témaköréhez, a modell koncepciója megfelelő ahhoz, hogy segítségével közelebb hozzuk a termék-szolgáltatás csomagok működését és a minőségmenedzsment eszköztárát.

2.4 A minőségmenedzsment és a persona-módszer összekapcsolása

Véleményem szerint a korábban már bemutatott persona-módszer TQM-filozófiával való együttes alkalmazása jó alapot nyújthat a szolgálatosodó vállalatok számára az integrált termék-szolgáltatás csomagok kezelésére, azok minőségének biztosítására. A TQM-ben az egyik alapvető elv a folyamatos fejlesztés. A vállalat a gyakorlatban ezzel próbálja elérni a fogyasztói igények minél jobb kielégítését, az abban bekövetkező változásokra így próbál minél gyorsabban és hatékonyabban reagálni.

A PDCA-ciklus a folyamatos fejlesztést egy önmagába visszatérő, ciklikus folyamatként ábrázolja, melyben az ellenőrzési lépés teremti meg a folyamat felülvizsgálatával a további fejlesztés alapjait. Véleményem szerint az ellenőrzési lépésben fontos lehet különbséget tenni aszerint, hogy a felmerülő hibák mely megoldáscsomagokat érintik, ezáltal mely vevőcsoportok érzékelik a problémát.

Amennyiben a persona-módszert alkalmazzuk, akkor azonnal választ kaphatunk erre a kérdésünkre, és az action plan kialakításakor a vállalat már eszerint tudja meghatározni a prioritásokat.

A persona-módszer természetesen nemcsak szolgálatosodó vállalatok esetén alkalmazható, hiszen alapvetően annak kidolgozója sem erre alkalmazta. Azonban úgy vélem, hogy a minőségmenedzsmentben a szolgálatosodó vállalatok esetében lehet különösen hasznos a megközelítés bevezetése.

A csak gyártási tevékenységet folytató vállalatok (különösen a tömegtermelést végzők) esetében, a PDCA-ciklus ellenőrzési fázisában az információt könnyebb értelmezni és fejlesztési javaslatokká konvertálni. Azonban minél összetettebbek a vállalati értékteremtő folyamatok, annál nehezebb lesz cselekvési terveket hozzárendelni a felmerült problémákhoz. Az esetleges erőforráshiány miatt is szükséges lehet a célok priorizálása, amit a TQM-szemlélettel összhangban, a fogyasztói érték szempontjából kell mérlegelni.

A kizárólag gyártó vállalatok esetén akár a termék, akár a folyamat kapcsán merül fel hiba, a vállalat egyértelműen beazonosíthatja, hogy az adott gyártósori folyamat mely termékvonalat érinti, és, hogy az az értékesítési adatok alapján mekkora jelentőségű. Ezek alapján a vállalat látja, hogy a beavatkozás mekkora hasznossággal járna, illetve annak elmaradása mekkora kockázatot és veszteséget jelentene számára.

Szolgálatosodó vállalatnál ez összetettebb, ugyanis – mint azt a primer kutatás is mutatja – a vevők számára egy adott beszerzés kapcsán eltérő mértékben ugyan, de egyaránt fontosak a termékjellemzők és a szolgáltatási elemek is. Ha a vállalat tudja, hogy – az előbbi példát folytatva – mely gyártósori folyamat kapcsán vannak problémák, illetve mely szolgáltatás esetén merülnek fel hibák, egyáltalán nem elhanyagolható, hogy ezek kiket, milyen fogyasztói csoportokat érintenek. Fontos tudni, hogy az érintett termék és szolgáltatás ugyanannak a megoldáscsomagnak részei-e, illetve, hogy az adott fogyasztói csoportot (vagy az azt reprezentáló personát) mennyire érinti a probléma, mennyire kritikus ez számára.

Amennyiben ezt nem tudja a vállalat meghatározni, akkor nehezebb a folyamatos fejlesztést hatékonyan a vevői igények tényleges kielégítése céljával alkalmazni, miközben ez lenne a TQM alapvető feladata.

  2. ábra: A termék útja a potenciális fogyasztókig egy nem szolgálatosodó (balra), illetve egy szolgálatosodó, persona-módszert alkalmazó (jobbra) vállalat esetén

Forrás: saját szerkesztés

***

A következő bejegyzésben a témával kapcsolatban készített primer kutatásomat, illetve annak eredményeit ismertetem.

***

A tanulmány a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Karának Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén készült, 2018-ban.

Forrásmegjelölés: Borsos Bence (2018): A szolgálatosodási folyamat hatása a minőségfogalom átalakulására. Ambiente Blog (www.ambiente.blog.hu/2019/02/02/servitization1)

A bejegyzés egészének vagy részének másolása, felhasználása, újbóli közzététele, illetve a tartalmára történő hivatkozás és idézet csak a forrás pontos megjelölésével engedélyezett.