Az autóiparban elterjedt megnevezések szerint megkülönböztetünk első-, másod-, harmadkörös beszállítókat, és így tovább. Az első szint különös jelentőséggel bír, hiszen ők helyezkednek el legközelebb az autógyártó multinacionális vállalatokhoz, az ún. OEM-ekhez (original equipment manufacturer).

Az OEM-ek az utóbbi évtizedekben hangsúlyosan az alapvető képességekre kezdtek koncentrálni, melyben az egyik kiemelt fontosságú elem a márka erősítése. Ami nem esszenciális ehhez, azt kiszervezték, tehát számos alkatrészt már nem maguk állítanak elő, hanem beszállítóktól vásárolják meg.

Az elsőkörös beszállítók pedig egyre több feladatot látnak el. Túl a profiljukba tartozó részegységek gyártásán, az ahhoz kapcsolódó alsóbb szintű beszállítók tevékenységét is ők hangolják össze, ezért integrátoroknak is nevezik őket. Azonban arra is érdemes odafigyelni, hogy a túlzott kiszervezés számos negatív hatással is járhat. Choi és Linton* szerint az, hogy az autógyártók kiadtak a kezükből számos feladatot, azt is magával hozta, hogy elvesztették az ellenőrzési képességüket a felmerülő költségek felett.

Ezzel egyenértékű probléma, hogy csökkenhet a technológiai innovációs képességük, nehezebben fognak reagálni a piaci trendekre és a keresleti változásokra. A szerzők szerint emellett a fenntarthatóság kontrollálása is nehezebbé válhat. Nehezebb lesz tehát a környezeti és társadalmi szempontok érvényesítése a teljes ellátási láncban, pedig ez napjaink egyik fontos versenyképességi tényezője.

A túl sok feladatot delegáló gyártók elveszítik a közvetlen kapcsolódási pontokat az alsóbb szintekről induló technológiai újításokhoz, tehát lassabban fognak reagálni, így a versenytársakat követő, kevésbé innovatív vállalatokká válhatnak. hasonló okokból kritikus a piacról származó információk begyűjtése is, ami így szintén csorbát szenvedhet.

A probléma felismerése után a vállalatoknak meg kell vizsgálniuk, hogy melyek azok a versenyelőnyéhez hozzájáruló tényezők, melyek koordinálását mindenképpen saját kezében kell tartania. Ezek lehetnek akár kicsi, alsó körös beszállítók is, amennyiben akár technológiai, akár piacismereti szempontból kiemelkedők.

A másik fontos feladat egy teljesköltség-szempontú elemzés elvégzése, ami alapján a költségekre legnagyobb hatást gyakorló részegységek előállítóival – az előbbiek során kiválasztott beszállítókhoz hasonlóan – közvetlen megállapodásokat kell kötni, az integrátorok bevonása nélkül. Choi és Linton szerint ez elengedhetetlen és nem helyettesíthető minősített beszállítói listák létrehozásával, ugyanis az szintén számos kockázattal jár és problémákhoz vezethet.

A hivatkozott cikk jó példaként a Honda of America ellátási láncát hozza fel. Ők egyes másod- és harmadkörös beszállítókkal – a Honda versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú – költség és/vagy technológiai területeken közvetlenül működnek együtt, de például minőségi vagy szállítási kérdésekben az említett beszállítók is egy integrátor ellenőrzése alá tartoznak.

Végezetül persze el kell fogadtatni a változásokat a felelősségi körükben sérülő integrátorokkal is. Az ő meggyőzésükhöz és a jó kapcsolat fenntartásához szükséges, hogy a vállalat megfogalmazza a változtatásokban rejlő lehetőségeket és hatékonyan tudjon érvelni mellettük. A fent leírt akcióterv az autógyártó versenyképességét nagyban növelheti, ami pedig végeredményben a teljes ellátási lánc sikeréhez is hozzájárul. Véleményem szerint a hosszú távú érdekeiket is szem előtt tartó elsőkörös beszállítók számára ez kellően erős érv kell, hogy legyen.

*Thomas Choi és Tom Linton (2011): Don’t let your supply chain control your business. Harvard Business Review, December, 112-117.