A termékekhez kapcsolódó szolgáltatások kínálata napjainkra a termelő vállalatok fő differenciálási eszközévé vált, ami – a szegmentáción alapuló értéknövelés által – kihívásokat eredményez a minőség mérése és értelmezése terén. A szakirodalmi áttekintésen nyugvó kutatás fő célja, hogy felmérje a szolgálatosodási folyamat és a minőségfogalom átalakulása közötti kapcsolatot, valamint ennek tükrében a minőség értelmezésének lehetséges irányait, ezáltal további kutatások alapjául szolgáljon.          --- 5. rész ---

4. Támpontok a szolgálatosodás és a minőségmenedzsment kapcsolatának modellezéséhez

A tanulmány befejező részében röviden szeretnék kitérni két olyan megközelítési lehetőségre, melyek további támpontokat nyújthatnak abban, hogy hogyan lehetne a minőségmenedzsmentet hatékonyan alkalmazni annak érdekében, hogy a szolgálatosodó vállalatok megoldáscsomagjai képesek legyenek nagyobb mértékben kielégíteni az összetett vevői igényeket.

Korábban már bemutattam a persona-módszert, melynek megközelítése véleményem szerint sokat segíthet abban, hogy a vállalaton belül, a TQM-mel összhangban megismertessék és elfogadtassák a komplex vevői igényeket, illetve az azokhoz tartozó personákon keresztül az egyes integrált termék-szolgáltatás csomagok minőségének fontosságát.

Ebben a részben először a teljesítménymenedzsment és a minőségmenedzsment hatékony összefonódására, ezt követően pedig a B2B viszonyokban már elterjedt, többszempontú beszállítóértékelési megoldásokra térek ki.

A teljesítménymenedzsment és a szolgálatosodás kapcsolatát illetően is az mondható el, hogy kifejezetten ezzel foglalkozó tanulmányok, illetve modellek nem készültek. Az azonban látható, hogy a szolgáltatási rendszerek teljesítményértékelése egy fontos és aktuális kérdése a teljesítménymenedzsment irodalomnak. (Laihonen et al., 2014) Érdemes megemlíteni, hogy ezen megközelítések középpontjában szintén a vevő által észlelt érték áll, ami tehát megfelel a szolgálatosodó vállalatok értékelésével szemben támasztott alapvető követelményeknek.

A TQM alapvetően kapcsolódhat a vállalati teljesítményméréshez, illetve mindkettő megléte esetén kapcsolódniuk is kell egymáshoz. Feltevésem szerint a kettő integrált kezelése képes lehet biztosítani az egyre általánosabban jelen lévő termék-szolgáltatás csomagok jobb minőségét. A szolgálatosodó vállalatok esetén a kritikus kérdés az lenne, hogy hogyan lehet integrálni a mérhető célokat, illetve hogyan lehet hatékonyan, megoldás-központúan végezni a fejlesztéseket és az auditokat.

A beszállítóértékelés kapcsán is elmondható, hogy számos olyan változási, fejlődési folyamat indult el, melyek egyre komplexebb modellek kialakításához vezettek. A beszállítóértékelés klasszikus szempontjai közül elsődlegesen természetesen a termék jellemzőit kell kiemelnünk. Ez a csoport is tovább bontható, és Vörösmarty és Tátrai (2012) alapján a szűken értelmezett minőség mellett megjelenik benne a szállítási teljesítmény, a rugalmasság és a környezeti tényezők fontossága is. Az értékelési szempontok közül az egyik leglényegesebbet, a költséget – jelen tanulmány szempontjából ugyan csak részben, de – szintén relevánsnak tartom.

A beszállítóértékelési folyamat során alkalmazott modelleket és gyakorlatokat vizsgálva úgy tűnik, hogy ezen a területen már érezhető a szolgálatosodás hatása, mely szükségessé tette, hogy a vállalatok valamelyest kibővítsék elemzéseiket és több tényező figyelembevételével hozzák meg beszerzési döntéseiket. Ezért, a termékszintű értékelésen túl, a vevő vállalatok egyre inkább a korábbinál átfogóbb képet kívánnak kapni a beszállítóról – és ezen keresztül a termékről. Vörösmarty és Tátrai (2012) a specifikációknak való megfelelésen túl, a minőség értékelése kapcsán említi még többek között a karbantartás, az alkatrészek, a garancia, a dokumentációk, a panaszkezelés, illetve a csomagolás megfelelőségét is, amelyek közül látható, hogy több is a megoldáscsomagok szolgáltatási összetevőjeként jellemezhető.

A kutatás során feltettem a kérdést, hogy vajon van-e nyoma a szolgálatosodásnak a teljesítménymenedzsment, illetve a beszállítóértékelés területén, és találhatók-e olyan modellek, melyek a minőségmenedzsmentben is segíthetnék a szolgálatosodási folyamathoz való alkalmazkodást. Összességében az mondható el, hogy a szakirodalomban nem találtam ezeknek leírását, ugyanakkor ez talán betudható annak, hogy a szolgálatosodás témaköre még mindig viszonylag kevéssé dokumentált.

 5. Összegzés

A minőségmenedzsment-rendszerek az utóbbi évtizedekben egyre inkább a vevőközpontúság felé mozdultak el, és ennek köszönhetően a fogyasztó által észlelt minőség biztosítására és növelésére való törekvés a vállalatok működésének fontos elemévé vált.

Összességében az látható, hogy a szükséges tudás, képesség a TQM-et, illetve a folyamatszemléletű minőségmenedzsmentet alkalmazó szervezetek, vagy épp az EFQM-modell kritériumrendszere alapján működő vállalatok esetében megvan arra, hogy mind a termékek, mind a kapcsolódó szolgáltatások minőségét magas szinten tartva, biztosítsák a vevői elégedettséget. Ezekben a rendszerekben azonban nem feltétlenül kezelik integráltan a termék-szolgáltatás csomagokat. Ami abban az esetben, ha minden hibátlanul működik, természetesen nem jelent problémát, hiszen hibátlan lesz az output is, ellenkező esetben azonban nem feltétlenül tud a vállalat gyorsan és célzottan beavatkozni egy-egy kulcsfontosságú termék-szolgáltatás csomag javítása érdekében, hiszen maga a rendszer nem ilyen szemléletben épül fel.

Véleményem szerint azonban a folyamatos fejlesztés és javítás akkor valósítható meg hatékonyan, ha a vállalat (annak menedzsmentje és minden alkalmazottja) pontosan tisztában van vele, hogy mit tekintünk minőségnek, milyen paramétereket kívánunk mérni és ez által biztosítani. Mind a szekunder, mind a primer kutatás alapján megállapítható, hogy a szolgálatosodás hatására ennek meghatározása komplexebb, kevésbé egyértelmű feladattá vált.

Korábban bemutattam, hogy szolgáltatások esetében a minőség definiálása és mérése már önmagában is összetettebb és nagyobb kihívást jelent, mint a termékek vonatkozásában. Kijelenthetjük azonban, hogy az integrált termék-szolgáltatás csomagok esetén ez még komplikáltabbá válik. Ebben az esetben ugyanis már a kínált megoldáscsomag definiálása sem triviális, és ezt követően kell meghatározni, hogy mindehhez milyen mérési és folyamatbiztosítási rendszert alkalmazzunk.

A szolgálatosodás elméletéből kiindulva, a kvantitatív kutatás eredményei alapján azt mondhatjuk, hogy még a termékszinten kiváló kiszolgálás ellenére is előfordulhat, hogy elmulasztjuk a vevői igény maradéktalan kielégítését. Ezt alapul véve viszont a magas szintű minőségmenedzsment-rendszerek bevezetésére és alkalmazására fordított vállalati kapacitások (munkaerő, szakértelem, idő, pénz) megtérülési foka is alacsonyabb lesz, tehát véleményem szerint kiemelten fontos, hogy a vállalatok képessé váljanak az egyes megoldások (integrált termék-szolgáltatás csomagok) egységekként való értékelésére.

Ennek lehetőségét teremti meg a célvezérelt tervezés, vagyis a persona-módszer alkalmazása. Úgy gondolom továbbá, hogy a beszállítóértékelés analógiájára a termelői oldalon is kialakítható olyan átfogó értékelési rendszer, ami a fogyasztó számára nyújtott megoldást komplex módon kezeli.

Meggyőződésem szerint szükség lehet arra, hogy a vállalatok a minőségmenedzsment kapcsán is nagyobb hangsúlyt fektessenek a szolgálatosodás révén létrejövő termék-szolgáltatás csomagok integrált kezelésére. Ezt erősíti egyrészt a végfogyasztók körében általam végzett primer, nem reprezentatív kutatás eredménye is, másrészt ezt támasztja alá az is, hogy B2B viszonyokban szintén tetten érhető a termékek és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások együttes értékelésének a szükségessége, illetve az ez alapján történő döntéshozatal igénye.

A célzott szakirodalmi kutatás azt mutatja, hogy a fejlett minőségmenedzsment eszköztár odafigyel a minőség fogalmának tágítására, amely egyre inkább vevői elégedettségként határozható meg. Azonban úgy tűnik, hogy egyelőre nem létezik olyan modell, amely a megoldásközpontú filozófiát olyan módon is magáévá tenné, hogy az képes volna az integrált termék-szolgáltatás csomagok egységként való kezelésére, értékelésére, fejlesztésére, illetve a javításra/beavatkozásra.

***

Ez a bejegyzés a szolgálatosodás és a minőségfogalom kapcsolatát körüljáró sorozat ötödik, befejező része. A bejegyzésekhez felhasznált források irodalomjegyzéke a lap alján olvasható.

 ***

A tanulmány a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Karának Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén készült, 2018-ban.

Forrásmegjelölés: Borsos Bence (2018): A szolgálatosodási folyamat hatása a minőségfogalom átalakulására. Ambiente Blog (www.ambiente.blog.hu/2019/02/02/servitization1)

A bejegyzés egészének vagy részének másolása, felhasználása, újbóli közzététele, illetve a tartalmára történő hivatkozás és idézet csak a forrás pontos megjelölésével engedélyezett.

***

Irodalomjegyzék:

Bauer A. – Berács J. (2016): Marketing. Akadémiai Kiadó, Budapest

Cassia, F. – Ugolini, M.M. – Cobelli, N. – Gill, L. (2015): Service-based vs. goods-based positioning of the product concept: Effects on customer perceived value", The TQM Journal, Vol. 27 Issue: 2, pp.247-255.

Chikán A. – Demeter K. (2006): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje – Termelés, szolgáltatás, logisztika. Aula Kiadó, Budapest

Cooper, A. (1999): The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity. Sams

Cusmano, M.A. – Kahl, S.J. – Suarez, F.F. (2015): Services, industry evolution and the competitive strategies of product firms. Strategic Management Journal, 36, 559-575.

Davies, A. (2004): Moving base into high-value integrated solutions: A value stream approach. Industrial and Corporate Change, 13(5), 727-756.

Demeter K. (2010): Szolgálatosodás, avagy az integrált termék – szolgáltatás rendszerek kialakulása és jellemzői. Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet [125. sz. Műhelytanulmány, 2010. április]

Garvin, D.A. (1984): What Does Product Quality Really Mean? Sloan Management Review 26 (1) (1984): 25-43.

Green, M.H. – Davies, P. – Ng, I.C.L. (2017): Two strands of servitization: A thematic analysis of traditional and customer co-created servitization and future research directions International Journal of Production Economics 192 (2017) 40–53.

Iriarte, I. – Justel, D. – Val, E. – Hoveskog, M. – Halila, F. (2018): Service design visualization tools for supporting servitization in a machine tool manufacturer. Industrial Marketing Management, Scopus®, EBSCOhost, letöltve: 2018. március 20. [elfogadott, de még csak online publikált]

Kindström, D. (2010): Towards a service-based business model: Key aspects for future competitive advantage. European Management Journal, 2886), 479-490.

Kotler, P. (1991): Marketing Management. Műszaki Könyvkiadó, Budapest

Laihonen, H. – Jääskeläinen, A. – Pekkola, S. (2014): Measuring performance of a service system – from organizations to customer-perceived performance.0 Measuring Business Excellence, Vol. 18 Issue: 3, pp.73-86.

Leiringer, R. – Bröchner, J. (2010): Editorial: service-led construction projects. Construction Management and Economics, 28: 11, 1123-1129.

Neely, A. (2008): Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing. Operations Management Research, vol. 1, no. 2, p. 103–118.

Parasuraman, A. – Zeithaml, V.A. – Berry, L.L. (1988): SERVQUAL: a multiple item scale for measuring consumer perception of service quality. Journal of Retailing, Vol. 64. No. 1, pp. 12-37.

Pawar, K.S. – Beltagui, A.B. – Riedel, J.C.K.H. (2009): The PSO triangle: designing product, service and organization to create value, International Journal of Operations and Production Management, 29: (5) 468-493.

Sweeney J.C. – Soutar G.N. (2001): Consumer perceived value: the development of a multiple item scale. Journal of Retailing, Vol. 77 No. 2, pp. 203-220.

Sweeney, J.C. – Soutar, G.N. – Johnson, L.W. (1997): Retail service quality and perceived value. Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 4, No. 1, pp. 39-48.

Szabó G. Cs.  – Nagy J. B. (2009): Új irányok, lehetőségek és módszerek a minőségmenedzsmentben. Vezetéstudomány, 40, különszám, 98-104.

Turcsányi K. (2014): Minőségelmélet és -módszertan. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest

Vandermerwe, S. – Rada, J. (1988): Servitization of business: adding value by adding services. European Management Journal, 6: (4) 314-324.

Vörösmarty Gy. – Tátrai T. (2012): Beszerzés. Stratégia, folyamatok, információ. CompLex Kiadó, Budapest

Yang, C.-C. (2017): The evolution of Quality Concepts and the Related Quality Management. in: Kounis, L.D. (ed.) (2017): Quality Control and Assurance - An Ancient Greek Term Re-Mastered. Intech, London. pp.5-21. Chapters published February 22, 2017 under CC BY 3.0 license. DOI: 10.5772/63135

Zeithaml, V. A. – Parasuraman, A. – Berry, L. L. (1985): Problems and Strategies in Services Marketing. Journal of Marketing, vol. 49, no. 2, p. 33 – 46

Zhang, W. – Banerji, S. (2017): Challenges of servitization: A systematic literature review. Industrial Marketing Management, 65 (2017) 2017-227.